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口述:执着追求“东华梦想”
发布人: 陶莉   发布时间: 2018-09-27    浏览次数:

口 述 前 记

徐明稚

2002年10月17日,松江校区奠基开工典礼


2004年5月24日,第83届世界纺织大会在东华大学举行


    徐明稚,男,1951年9月出生。教授,博士生导师,高级会计师。历任复旦大学财务处副处长、处长,校长助理,副校长。2001年起,任东华大学校长。先后担任中国教育会计学会顾问、中国教育国际交流协会理事、教育部科学技术委员会管理学部委员、上海市欧美同学会常务理事等。第十三届上海市人大常委会委员、教科文卫委员会副主任委员。1996年,享受国务院政府特殊津贴。参加我国第一部《事业单位会计准则》专题研究和制定工作,担任《大辞海》编委、管理分册主编,参加编撰《预算会计改革丛书》等四部著作,发表文章三十多篇。曾获全国先进会计工作者、全国留学回国人员先进个人、留学归国人员成就奖,以及教育部科技进步奖一等奖等荣誉称号和奖项。
    执着追求“东华梦想”
    徐明稚
    2001年6月,我经教育部任命,担任东华大学校长。从此,告别了学习、工作了23年的复旦大学,开始了新的征程。时值党中央提出了“科教兴国”战略以及建设世界一流大学和高水平大学的战略任务,中国高等教育正在从精英教育阶段向大众化教育阶段大步迈进。学校的发展面临着重大的机遇,同时也面对着众多的困难和挑战:校园面积狭小,办学规模较小,学科结构单薄,纺织特色学科的发展正面临着上海产业结构的调整;学校隶属关系由中国纺织总会调整到教育部之后,“211”建设一期经费没有落实,学校财务困难,办学的评价体系也有较大的差异;20世纪末学校更名还导致了无形资产的损失等。我们直面挑战,振奋精神,努力实践科学发展观,牢记第一要义是发展,核心是以人为本,根本方法是统筹兼顾,基本要求是全面、协调、可持续发展,研究、敬畏和遵循规律,抢抓机遇、顺势而为,积极探索、执着追求,在不断的变革和创新中自我调整、自我完善,在“有特色、多科性、高水平大学”的建设道路上不断奋进。回眸十余年奋斗的足迹,历历在目,所有的探索与努力、成功与缺憾,都是我们全体东华人的宝贵财富,希望这些回忆和追昔能留给我们一些启迪、感动和激励。
    明晰发展思路,凝练办学理念
    世纪之初,面对中国高等教育大步发展的战略机遇期,国内高校都在重新确定自身的目标定位,一时间建设综合性、研究型大学成为了一股潮流,东华大学也难免受其影响。然而,一流大学的要义是有若干一流的学科,世界一流大学必须有若干世界一流的学科,国内一流大学必须有若干国内一流的学科,同质化的弃长补短的趋同发展不符合人无我有、人有我优的市场竞争规律,也绝不是有效的竞争之道。为此,我们发动全校师生员工反复讨论,统一认识,明确我们的办学目标定位,回答“办什么样的大学”的首要问题。
     我们对学校自身的优势和不足,面对的机遇和挑战,所处的时期、地点、环境和竞争格局,进行了分析研究。东华大学的前身是中国纺织大学。2001年正值学校建校50年,时任全国政协副主席陈锦华为校庆题贺词:“从旧中国人民衣不蔽体,到新中国的丰衣足食和成为世界纺织大国,东华大学作为纺织业的人才摇篮,功不可没,业绩辉煌。”这是对学校纺织特色的高度评价,也是我们的竞争优势所在。我们告诉大家,学校选择目标定位必须扬长避短,珍视已有的学科积淀,站在前辈的“肩膀”上,顺势而为,弘扬已有特色,首先争取把已有特色做强,确立学校代表国家在某一领域参与世界竞争的地位。也有少数同志持有另一种极端的观点,认为学校只要坚守现有特色,走单科性大学的发展道路即可。我们也向大家解释和说明必要学科生态对高水平大学建设的重要性。最后,经过半年时间全校上上下下的充分讨论,大家逐步统一了思想,确立了学校中长期发展的目标定位是建设“以工为主,工、理、管、文等多学科协调发展,国内一流、国际有影响,有特色的高水平大学”,简称“有特色、多科性、高水平大学”。
    我们强调“多科性”,一是要避免好高骛远,盲目过快地铺“综合性”大学的学科摊子,二是要避免因循守旧,失去适时拓宽学校学科基础的发展机遇。我们认为确定发展目标一定要从学校的实际出发,处理好“尽力而为”和“量力而行”的关系,充分考虑基础、资源和财力能够支撑的程度,在有限资源条件下,确定有限目标,通过有效配置,努力做到事半功倍,这是学校准确定位的关键,也是可持续发展的关键。
    “办什么样的大学”解决之后,必须回答“如何实现”的问题。我们觉得进一步确定向目标定位迈进的理念及思路是关键。为此,我们陆续提出了一系列的基本理念和思路。
我们的发展理念是“观念兴校,学术兴校,管理兴校”,其中观念兴校是先导,学术兴校是关键,管理兴校是保证。观念和思路决定了出路。我们特别强调,经费投入只是大学发展的必要条件,不是充分条件。观念先进正确,没有经费就能找到经费;观念落后,有了经费也难以用出应有的效益。眼界和视野又是观念和思路的基础,为此必须坚持改革和开放。观念和思路必须符合规律,正确认识和把握好大学四大功能之间、大师和大楼、硬件和软件、外延和内涵、精神和物质、制度和文化等关系。
    我们的办学理念是“以学生的全面发展和成才为中心”。这一理念一是明确了人才培养在学校四大功能中的中心地位,二是明确了全校工作服务的核心。我们提出了三个圈的形象说法:学校的核心圈是学生,第二圈是老师,最外圈是包括校长在内的管理人员和其他员工,外面圈的人是为里面圈的人服务的。
    我们的工作方针是以“学科建设为龙头,队伍建设为抓手,人才和成果为落脚点”。“学科建设为龙头”,一定意义上说,有什么样的学科就有什么样的学校,学校在制定发展规划时应该以学科建设规划为起点,从学科建设的布局结构及层次来谋划和绘就学校发展的蓝图。“队伍建设为抓手”,人力资源是学校发展的第一资源,大学是大师所为,一所大学师资队伍的品质决定了这所大学的品质。因此,师资队伍建设是最重要的切入点和抓手,也是学科建设和学校发展的关键在。“人才和成果为落脚点”,大学成功与否,在于它的产出和对社会的贡献,而不是投入或能力,是做了什么,而不是拥有什么。大学的任务就是要出人才、出成果,包括学子、老师、科学研究的实验室成果和成果在社会实践中的转化及运用。
    我们的学科发展战略是“增强特色、拓宽基础、加强交叉,按需发展”。这是在学校目标定位基础上的进一步深化。
    目标定位和发展理念及思路基本确定后,必须有瞄准目标愿景的具体发展规划。我们十分重视每个五年规划的制定,把规划制定作为动员全校师生员工群策群力、瞄准目标、找出薄弱环节、明确攻坚克难重点的统一认识和形成学校意志及决心的过程。五年规划从启动到成型一般都经历将近一年的时间。这十年中,我们先后制定了三个各有侧重的五年规划:“十五”规划主要突破学校发展的空间瓶颈,做强特色学科;“十一五”规划转向内涵发展和多科性大学建设;“十二五”规划明确提出要突破队伍建设和体制机制两大瓶颈,继续向高水平大学迈进。每个规划既实实在在成为我们工作的指南,也在实践中修订完善。
    拓展办学空间,改善办学条件
    21世纪初,东华大学校园的特点是占地面积小,建筑面积少,校区分散,运行负荷大,成本高,异地办学还时有不稳定的情况。全校710亩土地分了四个校区,一个还在无锡,生均占有校舍和土地在教育部直属高校中倒数第五位和第六位。土地和校舍已成为学校发展的瓶颈。为此,新班子将此项工作列为重点,抓住上海市建设松江大学园区的机遇,经过努力得到了教育部和上海市政府的支持,无偿获得1,500亩土地建设松江校区。
    但当时,学校面临着方方面面都需要发展,都等待着投入的严峻挑战。制定一个科学、可行、能够保障发展的资源配置和财务安排的指导思想和具体原则是关键。为此,我们首先要处理好眼前发展和长远发展的关系。发展是硬道理,因此财务安排必须尽力而为;同时发展也必须可持续,所以财务安排又必须量力而行。其次,资源配置要妥善处理硬件建设和内涵发展、大楼和大师、学科建设和人才培养等涉及学校全局的重大关系。校领导班子不断提醒自身和告诫全校师生员工,新校区建设具有长远的战略意义,是突破发展的空间瓶颈所必须的,但千万不能忘却学校是大师所为而不是大楼所为的道理,学校的发展归根到底是靠内涵。由此,我们确定了经费安排的原则:新校区建设不动用日常运行预算,“211”经费集中支持国家重点学科建设,自筹经费支持非重点学科建设,确保队伍建设和人才培养经费,加大公共服务平台建设投入,能争取社会资源的项目决不动用学校资源,科学研究和社会服务主要依靠政策争取社会资源。
    2002年,学校开始了松江新校区的建设,总计投入11亿元,相当学校当时三至四年的总收入,共建20个单体,30多万平方米建筑面积,5万多平方米的运动场地,40多万平方米绿化面积。我们周密筹划,努力向管理要效益,建立集中统一的财务管理体制,提高资金周转和使用的效益。我们既精打细算,请社会绿化公司建绿色银行,挖人工湖取填高地基的土方,控制建筑标准和建筑高度,努力降低建设成本;又超前布置校园网的建设和400车位的地下车库建设。最终实现了基本依靠盘活学校存量资产,建设了一个现代化的新校区。新校区建设资金中9亿元靠盘活存量资产,包括置换一个老校区以及加强资金管理、集中校内账号后的举内债,另外靠政府拨款和银行贷款各1亿元。通过新校区建设,校园面积是原来的2.8倍,可用的办学资源的建筑面积是原来的1.8倍,整体办学条件有了很大的改善。我们实现了新校区建设不动用日常运行预算且银行贷款较少的财务管理目标,由此确保了学科建设、队伍建设、人才培养的投入不受到冲击和干扰,成为教育部推荐的高校新校区建设的典型。
    在新校区规划和建设的过程中,我们同步规划了学校校区的长远布局结构。我们自我加压,校区功能布局不是按新老学生“横切一刀”的通行办法,而是按学院“纵切一刀”:将1500亩的松江新校区定为学校的主校区,学校的机关和纺织、材料、化工、机械、信息、环境、计算机、理学、人文、外语等10个专业学院全部迁入主校区;将地处虹桥的400多亩的延安路老校区,定位在为上海国际化大都市建设服务,与都市发展紧密联系的服装与艺术设计学院、管理学院、国际文化交流学院、成人及网络教育学院等留在老校区;将占地12亩的新华路校区定位为国家级大学科技园区。我们还上交给教育部一个170余亩的无锡校区和该校区的160余名教职工,学校结束了异地办学的历史,校区的个数由原先的4个减少到3个。这样的定位虽然执行难度比较大,但是有利于学生的培养,有利于为城市的功能定位服务,有利于学科的发展,也有利于学校提高长远的办学效益。2003至2004年间,我们借助共产党员先进性教育的有利时机,做好思想工作,学校领导和机关带头,辅之相应的鼓励政策,顺利完成了新校区的搬迁。
    做强优势特色,带动整体实力提升
    学校在20世纪末的高等教育体制改革中由纺织总会划归教育部,一时间面临诸多新的挑战:一是教育部直属院校中强校林立,学校直属纺织部和纺织总会时的老大高校的地位没有了;二是主管部门对学校评价的侧重点有了较大的变化,工业部门更关注高校为行业培养了多少人才,解决了什么样的科技问题,教育部门更关注学术水平、学位点、重点学科、论文、专利、获奖等;三是由于隶属关系变动,学校“211工程”一期建设的经费无处落实。
    面对挑战,我们的对策:一是做强特色,依靠特色站稳“国家队”成员的地位;二是依靠特色学科去突破我们在新评价体系中的空白点;三是按照重点投入、重点建设、重点突破的思路,集中学校“211工程”二期建设的“首桶金”,全部投入纺织、纤维材料、染整、服装等四个与纺织相关的国家二级重点学科。
    特色学科不负众望,四两拨得千斤。2003年,纺织学科获得了第一篇全国百篇优秀博士论文,随后陆续获得了共8篇优秀博士论文,囊括了纺织科学与工程学科领域的全部百篇优秀博士论文;2003年,学校结束了十年不曾问津国家科技奖的历史,随后连续10年都有国家级科技奖收于囊中;2004年,在东华大学举办了世界纺织大会的第83届年会,这个号称纺织界奥林匹克的百年老会第一次登陆中国大陆;2005年,学校的纺织类三大检索论文列世界第一,至今已连续多年保持超过世界九所著名纺织院校发表三大检索论文的总和;“纺织科学与工程”学科成为该领域唯一的国家一级重点学科,并在2003年至2012年跨度为10年的教育部三轮一级学科评估中均以明显的优势保持第一。东华人在新的评价体系中找回了自信。
    同时,我们努力保持原有的产学研结合的优良办学传统,积极服务国家的战略需求。我们的航天级高纯粘胶基碳纤维、高强高模聚乙烯纤维、间位芳纶与耐高温绝缘纸制备、半刚性电池基板玻璃纤维网格材料、无毒轻质内层防护材料、舱内外航天服用暖体假人、宇航员尿收集装置等科研成果,为国家战略武器、“神舟”系列和“天宫一号”的发射成功等作出了重要贡献。特色学科在新的历史发展时期的战略意义和用武之地得到了充分的印证,进一步坚定了我们走特色发展道路的自信。
    “十五”时期,我们完成了新校区建设和校区结构布局调整两大战役,做强特色学科也初见成效。“十一五”期间,我们将重点转入内涵建设和多科性大学建设上新台阶。这意味着:首先,以新校区建设为标志的硬件建设高潮告一段落,应转入常态化的逐步改善;其次,因为新校区的落成,学生规模已经由15000人左右扩展到25000人,需及时控制办学规模,着力按高水平大学的要求调整结构;第三,应不失时机下力气提升学科生态建设的水平,争取多科性大学建设上新台阶。
我们根据“增强特色,拓宽基础,加强交叉”的学科发展战略,提出了“特色带整体,整体促特色”和非特色学科“借船出海,出了海要百舸争流”的发展策略。主要举措:
    一是由学校自筹经费,在“211工程”“十一五”建设期间,通过凝练学科交叉点,由国家重点的特色学科带上非特色学科共同建设,纳入“211工程”建设的平台。
    二是借助特色学科优势在一些学院拓展增设科研基地,如信息学院建设数字化纺织服装技术教育部工程研究中心,化学化工及生物工程学院增设生态纺织教育部重点实验室,机械学院增设纺织装备教育部工程研究中心,材料学院增设高性能纤维及制品教育部重点实验室,环境学院增设环保部的国家环境保护纺织工业污染防治工程技术中心,服装与艺术设计学院增设现代服装设计与技术教育部重点实验室等。
    三是学科交叉平台的再造,东华大学由单科性院校转向多科性大学建设的路径是将原来属于纺织产业链的化纤、纺织、染整、服装以及装备等专业分设成学院,为了维系这些学科和专业的联系,我们按国际通行的学科交叉的组织方式,组织了现代纺织研究院,定性为学校矩阵结构的横向组织。
    四是没有博士点的学院或学科的教师,通过学科交叉的途径,在优势特色学科兼职博导,通过若干年建设,形成自身学院或学科的博士点,如管理科学与工程一级学科博士点、企业管理二级学科博士点、化学一级学科博士点的建设。
    经过十年的建设,学校一级学科博士点从2个拓展到7个,涵盖纺织、材料、机械、环境、控制、化学、管理领域,一级学科硕士点由3个拓展到24个,几乎覆盖了所有的学院,多科性大学建设上了一个台阶。
    材料学科和设计学科是学校“出了海就百舸争流”的典型,它们正逐步形成学校新的学科特色。我们的“材料科学与工程”学科源于化纤专业,拥有纤维材料改性国家重点实验室,二级学科“材料学”为国家重点学科,在教育部三轮一级学科评估中,排名由29位到18位,排名的百分位从69.2%到18.45%,近些年为国防、航空航天和人民生活的改善作出了重要贡献,我们对基于纤维的高性能新材料及复合材料的发展前景充满信心,对以此为特色的东华大学材料学科的发展寄予厚望。“设计学”则是源于工程类的“服装设计与工程”学科,“借船出海”到服装时尚领域,再到艺术类的“设计学”学科,成为上海市重点建设的一流学科,在 2012年的第三轮全国一级学科评估中排名第六、上海排名第一,全国排名的百分位为11%,一举成为全校仅次于纺织学科排名的学科,以时尚创意为特色的东华大学设计学科,扎根于上海设计之都和海派文化建设的土壤中,发展前景光明。
    通过十年的建设,学校学科建设和科学研究的水平有了较大的提升:从2009年开始,工程、材料、化学、物理学科陆续进入ESI数据库的世界前1%;有一级学科博士点的纺织、材料、控制、机械、环境、管理科学与工程等主流学科在三轮一级学科评估的排名百分位每轮都有较大提高;在“2012中国大学ESI-TOP论文排行榜”上第一作者TOP论文被引频次列第8位;年科研经费是原来的5倍、三大检索论文是原来的10倍,专利授权是原来60多倍、名列全国高校第12位;“十一五”期间每年的省部级奖20余项,连续10年获得了18项国家科技进步奖和发明奖。学校的内涵建设和质量提升取得了明显成效。
    在学科建设和发展的过程中,我们也日益感受到以服务求支持,以贡献求发展的重要性和紧迫性,特别是要做好如何发挥优势为地方经济社会发展服务的大文章。为此,“十一五”初期,将学科发展的战略从“增强特色,拓宽基础,加强交叉”修订为“增强特色,拓宽基础,加强交叉,按需发展”;“十一五”中期,提出了构筑服务地方经济社会发展的“五大学科集群”的构想,分别聚焦在以纤维和纺织技术为基础的新材料及复合材料,环境能源、节能减排及循环经济的技术,先进制造和信息技术应用,时尚创意产业和国际化大都市建设,上海“四个中心”建设和现代服务业发展;“十二五”初期,按照“2011计划”(高等学校创新能力提升计划)提出的“国家急需,世界一流”的原则和学科建设、科学研究、人才培养三位一体的建设模式,明确了三项重大任务:牵头建设服务地方的“民用航空复合材料协同创新中心”,牵头建设服务行业的“纺织产业关键技术协同创新中心”,与上海市合作共建“环东华时尚创意产业集聚区”。我们希望通过不失时机地部署新的增长点和特色发展领域,为高水平大学建设奠定更高的平台和基础。
    创新培养模式,提升教育质量
    人才培养是学校最基本和核心的功能。21世纪初,我们提出了“以学生为中心”的办学理念,虽然有一个被逐渐接受的过程,但是十年来,学校的整体发展始终坚守这一理念和高水平大学的目标定位。
    首先,努力在办学规模和结构上向高水平大学迈进。世纪之初我们的办学规模在15000人左右,其中本科生约8600人,研究生约1200人,留学生不足100人,成人教育学历生约3000人,高职和大专生约2000人。2003年新校区落成后,我们适度扩规模,努力调结构,目前的总规模比10年前翻番,约30000名学生,其中本科生约14800人,研究生约6700人,留学生约3800人,成人教育学历生约5000人。
    其次,始终将人才培养作为学校预算安排的首要重点之一。我们花大力投入改善教室、实验设施、图书馆、校园网、运动场、体育馆、学生宿舍、校园环境等办学条件,大幅度提高人才培养日常运行经费的投入。
    第三,不断推进教育教学改革,努力提高人才培养质量。推进完全学分制和按大类招生改革。2002年学校推行完全学分制,2003年推进按大类招生。以此为契机,铺展和推动相应的教育教学改革,构建以通识教育为主要特征的完全学分制课程体系,推进转专业、分层次教学等,加强教育教学的实践环节,倡导学生参与科研和课外科技活动,并在全国首推“体育教学俱乐部制”。同时开始实行学生评教、教师评教、老教师督导等办法和措施。这一系列措施调动了学生学习的积极性,激发了学生的学习兴趣和主体意识。
    以评促建,夯实本科教学基础。2004年起,为迎接教育部本科教学评估,学校按照“以评促建、以评促改、以评促管、评建结合、重在建设”的二十字方针,认真开展了迎评促建的各项工作,进一步明确办学指导思想,理清办学思路,推进专业设置、课程体系、教学内容改革和教学基层组织的建设,夯实了本科教学的基础。2006年,以优秀成绩通过了教育部对我校的本科教学工作水平评估。
    推进本科教学质量工程。根据教育部部署,2007年,启动质量工程建设,并以此为抓手提升人才培养的质量意识。在建设中,学校获得了1名国家教学名师,12门国家精品课程、10个国家特色专业、4个国家教学团队、3门国家双语教学示范课程、3个国家实践教学基地、1个国家人才培养模式创新实验区、2个国家实验示范中心、国家大学生创新计划项目300项。2012年,学校开始对社会公开发布本科教学质量分析报告。
    推进高层次应用型人才培养改革。2010年7月国务院公布了《国家中长期教育改革和发展规划纲要》,通过学习、研究和讨论,根据工科为主的特点,我们进一步明确了以培养高层次应用型创新人才为主的办学目标定位,申报启动了《高层次应用型人才培养改革》试点,并积极参与与此项改革紧密相关的教育部 “卓越工程师教育培养计划”和“全日制专业学位研究生教育综合改革”。学校8个本科专业和6个研究生学科获批实施“卓越工程师计划”。我们推进“122” 培养模式(1个学生,2个导师,2种经历)、本硕博课程一体化建设和本科研究生实验室一体化建设,从选拔机制、课程体系、课程教材、实验实践、师资队伍、职业资格认证、国际合作办学等一系列环节采取措施,推进改革。大力进国际化进程。世纪之初,学校年安排的国际交流经费只有6万元,年出访约100人次,外国的留学生不到100人。我们深信国际合作办学是扩展眼界、转变观念、推动改革的有效途径。为此,我们从增加学校投入、放宽项目经费使用限制、鼓励合作办学、鼓励教师和研究生出国交流、迅速扩大留学生规模等入手,积极推进国际化的进程。现在学校与国际上80多所院校建立了合作交流关系,年出访达到近1000人次,外国留学生达到近四千人。服装与艺术设计学院的社会声誉和学科排名大幅提升的重要途径就是大力推进有声有色的国际合作办学。
    通过改革和建设,人才培养状况有了明显的提高。首先,本科生的一志愿录取率不仅从80%左右达到了几乎100%,而且2012年各省录取分数线高于一本线20分以上占87%,40分以上占45%,生源质量显著改善。其次,本科的专业数翻番,达到50多个。第三,本科生升研率提高到近30%。第四,学生参加国际、国内竞赛的获奖数大幅增加。第五,学生就业落实率始终保持95%以上,荣获“全国高等学校毕业生就业工作先进集体”和“全国毕业生就业典型经验高校”荣誉称号。
    提升队伍能级,推进管理改革
    十年中,我们在师资队伍建设、管理兴校和校园文化建设三方面倾注了大量的心血和精力。这三者既相互影响和作用,也是决定学校发展速度和质量的三大台柱。科学发展观的核心是以人为本,学校的发展要依靠广大师生员工,也为了广大师生员工。学校的体制机制决定了能多大程度激发师生员工的积极性和创造性,决定了能否遵循规律、规范有序,实现快速、有效率和质量的发展。校园文化则决定了师生员工的行为及价值取向,也决定了大家的幸福及快乐的感知。
首先,在队伍建设方面,我们在不同时期,针对主要矛盾,采取积极的建设和改革措施。
   “十五”时期,面对新校区落成后办学规模有所扩大,教职工队伍中教师比例偏小、学历层次偏低的主要矛盾,我们一是按照充实一线、压缩二线方针,在新校区推行较为彻底的后勤服务社会化,工勤人员只减不增,教师队伍扩容近50%;二是实施教职工队伍分流管理,后勤及校办产业实行准自负盈亏的企业化管理,分流人员540余人;三是实施博士化工程、领军人才引进计划、人才引进开口预算、设立派出培养和学术交流基金等措施,设立校特聘教授制度,努力提升师资队伍的层次和水平;四是完善岗位聘任和考核,建立健全各类激励和奖励制度等措施,提高人事管理工作水平;五是在新校区建设中,上交无锡校区和该校区的约160余人,提升整体队伍的能级。
   ”十一五”时期,根据内涵建设的要求,着力提高师资队伍质量。我们按照“加大引进和培养力度,集聚领军人物和拔尖人才,突破队伍瓶颈”的师资队伍建设总目标,实施“1251”师资队伍建设工程,即师资队伍中要有10位院士(含双聘),20位长江和杰青,50位教育部新世纪、上海领军、曙光学者等,100位上海启明星等青年骨干。从政策导向、引进培养、人事分配、绩效考核等环节入手,采取一系列措施。
截止2012年底,学校事业编制人数从世纪初的2747人减少到2352人,其中专任教师从863人增加到1266人,占教职工的百分比从31.4%到53.8%;教师中有博士学位的比例从11%到51%,有硕士以上学位的比例从45%到82%;正高职由129人到254人,占教师比例由15%到20%,副高职由268人到521人,占教师比例由31%到41%;学术带头人和各类人才计划,从仅有院士和长江学者各1位,到11位院士(8位双聘),14位长江学者、国家杰出青年科学基金项目获得者和“千人计划”入选者(9位非东华大学编制),还有109位教育部和上海市人才计划获得者。师资队伍的规模和能级显著提升。
    在经费十分困难、全校实行严格刚性预算的情况下,我们唯独对师资队伍建设和高端人才引进实行开口预算,这一政策延续十多年至今。但我们也深切感受到,由于受学校整体发展阶段的制约,高端人才全职引进的难度较大。为此,我们也实行了不求所有但求所用的柔性引进。例如我校世纪初引入的第一位长江学者卿凤翎至今编制还保留在中科院,但这十多年的主要精力一直在东华,并担任了化学化工和生物工程学院的院长和校长助理。再如中科院化学所的青、“973”和“863”材料领域首席科学家徐坚担任了纤维材料改性国家重点实验的主任。又如我们聘任了原纺织工业部副部长、中国工程院院院士季国标担任了现代纺织研究院院长,还有我们双聘的数学、物理、生物、环境、信息、机械等领域的其他7位院士,等等。这些领军人才和学科带头人为学校的学科建设上水平作出了重要贡献。
    我们不断加大人员经费的投入,努力改善教职工待遇。在教职工总人数减少15%的情况下,2012年学校在职职工工资、津贴及四金的总投入达到2.8亿元,是2001年的3倍。世纪初,我们就以较大的力度推进职工住房货币化的改革,每平方米的补贴额相当当时房价的30%以上,促进了相当部分职工在房价较低的情况下购置了商品房,教职工住房问题总体解决较好。
    在制定“十二五”规划时,经过认真分析研究,我们认为队伍建设仍然是高水平大学建设的两大瓶颈之一,并确定了师资队伍“适度扩容,优化结构,提升水平”的方针。学校明确,首先要稳定办学规模;其次是扩编教师队伍200人,扩编率16.7%,争取达到师生比1:16,并强调要在扩编过程中下大决心和精力引进国家级的学科带头人,以此带动师资队伍水平的明显提升。与此配套,明确队伍建设是 “十二五”投入优先保障的首要重点。
    其次,我们认为在相当程度上,学校目标及思路的实现有赖于学校的管理,管理出生产力。我们倡导“管理兴校”,主要的举措:
    积极探索中国特色现代大学制度建设。依法独立自主办学是高校改革的重要目标。依法办学需要完善的制度,完善的制度可以使学校健康、有序、高效地运转和发展。我们不断探索和完善党委领导、校长负责、教授治学、民主管理的基本制度,明确了党委全委会及常委会是学校的最高决策机构,并逐步完善了重大事项的集体决策制度;实行了校党政班子成员全部参加校长办公会、纪委副书记及工会常务副主席列席校长办公会制度,并将办公会议题和决议上网公开;推进了校学术委员会制度,实行重大学术事项由校学术委员会审议、票决后提交校领导班子集体审定的制度;推进了校、院两级教代会制度,实行学校工作、财务预决算、收入分配改革等重大事项上教代会审议等制度。学校在2007年就制定颁布了《东华大学章程》。国务院公布《国家中长期教育改革和发展规划纲要》后,学校主动申请成为《学校内部综合管理改革》试点。2012年,成为全国高校章程建设试点高校,并依据上级要求对章程进行了修订,成为部属高校中第一个提交送审章程的学校。
    加强资源配置和财务管理。高校发展中资源不足是永恒的课题,为此需要确立“以改革促发展,向开放要空间,问管理要效益”的理念和意识。我们建立了校董会和校基金会,2001年至2012年间学校争取到教育部的专款16.7亿,上海市的共建经费11.2亿,学校的年收入和固定资产总额都是原来的5倍。我们先后推行了账号、会计审核及核算集中、相关的经费统筹安排权逐步下放的财务管理体制,收支平衡和刚性的预算制度,经费安排优先次序的准则,充分发挥市场配置资源的基础性作用,校内预算结余留用,创收分配政策少平调和统筹,建立校分析测试中心和学院仪器设备公共服务平台,避免重复和交叉投入的校主要职能部门联合审定项目投入的机制,校办产业、后勤、继续教育学院、国际文化交流学院等准独立核算的机制等一系列制度及办法,办学绩效在2009年中央教育科学研究所的《中国高等学校绩效评价报告》中列直属高校15位。
    不断深化校院两级管理。学院是学校生产力的主力军。随着多科性大学建设的深入,各学院发展阶段、使命任务、学科性质的差异日益明显,单科性大学集中统一的管理模式成为进一步发展的障碍。为此,必须建立权责对等、分类指导的校院两级管理的新机制。我们首先推进了以经费统筹安排权为主要标志的人、财、物的管理权下放,以增强学院的活力。其次,按国际惯例推进有助于学科交叉的各类研究院和中心的建设。目前,正在积极推进校院两级管理的深化,主要目标是完善学院治理结构,平衡下放自主权、激发活力和依法依规自我约束的关系,推进机关部处的职能转变。这些努力取得了一定的成效,但也受到学校运行惯性、思维惯性和人事分配制度等的制约,改革的任务仍然艰巨。
    不断推进人事分配制度改革。在中国现行的用人环境下,把好进人关是学校人事管理的一大课题。为此我们确定了学校设门槛、学院推荐人选、学校把关的基本工作程序。学校把关又尝试了学术委员会把学术关,人事处、分管领导、分管人事/学术/教学三位校领导、校长办公会、校级30多人的大评委等各种形式的把关制度。这些制度都起到了一定的积极作用,进人质量不断提高,但是离我们的理想状态还有不小距离。教师晋升制度是学校人事管理的第二大课题,我们经历了不断完善学校统一的晋升标准,再到推行分类指导、校院两级管理的发展过程。收入分配制度是学校人事管理的最大难题。这十年中,我们同绝大部分高校一样,着力在不断修订针对主要目标任务的定量考核标准,实行与此相挂钩的激励分配政策。这些都有效地推动了目标任务的完成,同时也滋生和逐步助长了功利心态、重数量轻质量、重表象轻内涵等新问题。如今我们又在积极探索“年薪+绩效”的新模式,试图更好地平衡这些关系。
    我们体会到,改革的力度、发展的速度、稳定的确保度之间的把握是我们加强管理、推进改革发展的关键。管理是科学,也是艺术,需要我们保持遵循规律前提下的淡定心态,倡导“咬住青山不放松”的定力,不人云亦云和随波逐流,明白“治大国如烹小鲜”的道理,避免为改革而改革等无谓的折腾,一切从学校实际出发,用心思考,精心拿捏和把握好“度”,不断的努力和探索。
    随着改革和发展的推进,我们日益感受到校园文化建设是大学管理和发展不可忽视的要素。
    制度是有形的管理,但是再完善的制度也不可能凡事都规范到,制度的背后有文化。制度规范人、约束人、强制人;文化激励人、教化人、引导人。制度可以规范人准时上班,但是无法保证及时进入工作状态。文化触及到的是人们的思想和价值取向,体现了师生共享的校园价值判断,影响着制度的制定、实施和效用,决定着学校的品质。文化“随风潜入夜,润物细无声”。
    为此,我们凝练了东华校训:“崇德博学,砺志尚实”,这是一代代东华人追求和风格的写照,体现了东华人的精、气、神。同时,我们也提出了新时期应有的东华精神:“积极向上、爱校荣校、崇尚学术、追求卓越、敬业奉献”。积极向上就是要用光明的眼镜看世界,对党的路线、方针、政策充满信心,永葆昂扬向上的工作热情;爱校荣校就是倡导师生员工的集体荣誉感和归宿感;崇尚学术就是要求教师有学术追求,学生有学术兴趣,校园充满学术氛围;追求卓越就是要确立要么不做,要做就要做最好的工作和学习态度;敬业奉献就是倡导教职工树立高尚的情操和为人师表的职业道德标准。我们还以校训和东华精神为基本内容谱写了东华校歌,希望不断地弘扬东华文化的正能量。
    实践中我们深切感受到,大学的文化花钱买不到,难以引进和照搬照抄,也难以“速成”,需要潜心的建设和长期的积淀。文化是学校的软实力,也是学校特色的重要组成部分。从人治到法治,再到注重校园文化建设,是依法治国和以德治国思想在高校管理中的贯彻落实,也是我们认识的升华。
    弹指一挥间,我到东华已经近12个年头了,特别巧的是我与东华同龄,这使我与东华有了一份特殊的情缘,更肩负起了一种强烈的责任和使命。在东华工作的的十余年中,亲历并见证了新世纪后的东华建设和发展,全校师生员工在党委的领导下,认真贯彻落实科学发展观,在上级部门、广大校友及社会各界的关心支持下,励精图治、奋发有为,学校方方面面都取得了可喜成绩,社会声誉不断提升,在国内主要大学排行榜上排名持续上扬,在2011年英国《泰晤士报》(THE QS)“世界亚洲大学排名榜”中,列中国大陆高校第26位,全亚洲第151。我也有幸分别在时任国家副总理李岚清、国务委员陈至立和国务委员刘延东主持教育工作期间的第13、17、19次教育部直属高校工作咨询会上做了三次交流发言,展示了东华师生员工改革发展的实践和风采,这些都是学校发展史上值得留下的印记。展望未来,我深信,有了60年积淀的东华大学一定会以追求卓越的勇气及精神风貌,续写“东华梦想”更加灿烂辉煌的新篇章。